17.03.2017

Warum steht ein Großteil der Mittelständler der Digitalisierung und im Besonderen der Geschäfts­modell­ent­wick­lung abwartend gegenüber?

Digitalisierung ist doch nur ein Hype! …

Digitalisierung ist doch nur ein Hype! Und warum sollen wir jetzt alles in Frage stellen, was bis Dato doch so erfolgreich war? Diese und ähnliche Aussagen hören wir oft von Kunden aus dem Mittelstand, die zurecht stolz auf ihr Unternehmen, die gewachsene Firmentradition und das bisher Erreichte sind.
Die Bereitschaft von Familienunternehmern und Mittelständlern, das eigene Geschäftsmodell im Zuge der Digitalisierung zu hinterfragen, ist vergleichsweise gering. Das zeigt auch die neueste PwC-Digitalisierungsbefragung im Mittelstand, die 220 Geschäftsführer und Vorstände von Familienunternehmen und mittelständischen Gesellschaften befragt hat. Dr. Peter Bartels, PwC-Vorstandsmitglied und Leiter Familienunternehmen und Mittelstand, gibt zu bedenken, dass gerade hier für die erfolgreiche digitale Transformation des eigenen Unternehmens angesetzt werden sollte.
Doch warum verhalten sich Familienunternehmer und Mittelständler eigentlich so abwartend gegenüber der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle. Mit dem folgenden Beitrag soll aus einer psychologischen Perspektive dieser Frage nachgegangen werden. Dazu werden zunächst ganz sachlich die Kernergebnisse der Studie zusammengefasst. Anschließend werden die Psychologie des Risikos und der Entscheidungsfindung knapp und praxisnah erläutert, da diese Erklärungsmöglichkeiten für die Zurückhaltung darstellen. Abschließend werden Wege aufgezeigt, wie Familienunternehmer und Mittelständler aus dieser psychologischen Falle entkommen können.

Ergebnisse der PwC-Digital­isierungs­umfrage im Überblick

Jeweils 50 Prozent der Befragten möchten ihre Produkte digitalisieren und ihre Mitarbeiter weiterbilden. Nur 40 Prozent der befragten Unternehmer sind bereit, ihre Geschäftsmodelle auf den Prüfstand zu stellen. Gefragt nach den Eigenschaften, die Mittelstands-Manager mitbringen sollten, um das eigene Unternehmen digital zu transformieren, nennen 63 Prozent der befragten Mittelständler „Innovationsfähigkeit“. Erst an zweiter und dritter Stelle folgen “Kreativität“ (55 Prozent) bzw. „Veränderungsbereitschaft“ (52 Prozent). Bei der Selbsteinschätzung, wo die Mittelstandsmanager heute schon gut abschneiden, landet „Genauigkeit“ (54 Prozent) auf dem ersten Platz, gefolgt von „Innovationsfähigkeit“ (51 Prozent) und „fachlicher Expertise“ (50 Prozent).

Die Psychologie des Risikos

Egal ob Digitalisierung oder Fallschirmspringen. Risiken sind etwas vages und nicht greifbar. Menschen gehen mit Risiken tendenziell auch nur schlecht um. Oft ist es eine unbegründete Angst, die unsere Handlungen steuert. Dies muss aus evolutionsbiologischer Sicht auch nicht immer verkehrt sein. Denn wer rational handelt, trifft nicht immer automatisch die besten Entscheidungen. Gefahren über zu bewerten macht in einigen Fällen nämlich durchaus Sinn. Kinder, die noch keine negativen Erfahrungen mit Spinnen gemacht haben, schrecken trotzdem instinktiv vor diesen Tieren zurück. Schließlich könnten die Tiere ja auch giftig sein. Somit ist es aus evolutionsbiologischer Sicht funktional hin und wieder ein Risiko zu überschätzen und sich nicht leichtfertig in Gefahr zu begeben.
Statistik und Wahrscheinlichkeit spielen bei der Risikobewertung einer Situation in der Regel keine große Rolle. Gerd Gigerenzer meint hierzu, „Menschen sind kognitive Geizhälse“. Vielmehr sind es Gefühle, wie z.B. Angst, die Menschen maßgebend leiten. Dabei gilt: Je weiter eine mögliche Gefahr zeitlich und räumlich entfernt ist, desto geringer wird die persönliche Bedrohung eingeschätzt. Vice versa wird eine unfreiwillige Konfrontation mit einer vermeintlichen oder realen Bedrohung oftmals als sehr intensiv erlebt. Ein weiterer wichtiger Punkt im Zusammenhang mit Risikoeinschätzungen sind Beurteilungsfehler. Beispielsweise lassen sich Menschen gerne von wenigen, aber beeindruckenden Einzelfällen leiten. Generalisierungen hingegen ordnen mental unsere Vorstellungen von unseren Mitmenschen und unserer Umwelt, um die Komplexität der Welt erfolgreich zu verringern und besser mit ihr umgehen zu können. In Folge dessen wird Unbekanntes häufiger in die Kategorie „beunruhigend“ oder „gefährlich“ eingeordnet. Das passiert oftmals im Bruchteil von Sekunden – schließlich müssen wir stetig einschätzen, ob Gefahr für Leib und Leben besteht oder eben nicht.
Somit ist es vor dem Hintergrund der Psychologie des Risikos nicht unbedingt verwunderlich, dass das Risiko, das mit der Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle verbunden ist über- und deren Nutzen zunächst unterschätzt wird. Die Risiken, die damit sowohl monetär für das Unternehmen als auch persönlich im möglichen Fall des Scheiterns der Bemühungen einhergehen, werden schlichtweg als zu bedrohlich bewertet. Gleichzeitig wird eine Gefahr resultierend aus der Digitalisierung oftmals unterschätzt, da die potenziell disruptiven Veränderungen (z.B. durch Startups aus dem Silicon Valley, die sich ja nicht mal in der gleichen Branche befinden) als weiter entfernt vom eigenen Kerngeschäft und damit weniger bedrohlich bewertet wird.

Die Psychologie der Entscheidungs­findung

Möchte man verstehen, wie sich gute Entscheidungen treffen lassen, müssen zwei Fälle unterschieden werden. In Fall A sind alle Informationen und Risiken bekannt. Hier ist es schlüssig sich auf die Logik und Statistik, d.h. rationale Argumente zu verlassen. Dieser Fall tritt in einer vernetzten Welt und insbesondere im Business Umfeld, das von hoher Unsicherheit geprägt ist, sehr selten ein. In Fall B sind die Risiken unbekannt und die Informationslage nicht eindeutig. In diesem Fall werden das „Bauchgefühl“ bzw. Intuitionen und Heuristiken wichtiger.
Viele Kunden mit denen wir sprechen fühlen lediglich, dass sie etwas tun müssen. Allerdings können Sie gegenüber den Kollegen aus der Geschäftsführung oft nicht oder nur in unzureichender Weise Beweise in Form von harten Fakten und konkreten Bedrohungen belegen, warum unbedingt jetzt gehandelt werden sollte. Dies führt unweigerlich dazu, dass die eigene Intuition überhört wird und das Wagnis neuer Geschäftsmodellinnovationen hinten angestellt wird. Häufig wird auf das lose Bauchgefühl etwas tun zu müssen erwidert: „Na dann nennen Sie mir doch mal jemanden, der unsere Produkte heute besser fertigen können sollte, als wir selbst“. Ein Totschlagargument. Man kann natürlich nicht mit Sicherheit sagen, dass kurzfristig etwas passieren wird. Die Wahrscheinlichkeit ist aber eben nicht 0. Insofern ist bei einem hinreichend großen Zeitintervall quasi mit Sicherheit davon auszugehen, dass dies auch passieren wird. Das Infinite Monkey Theorem, welches besagt, dass ein Affe, der unendlich lange zufällig auf einer Schreibmaschine herumtippt, fast sicher irgendwann alle Bücher in der Nationalbibliothek Frankreichs schreiben wird, lässt grüßen.
Verstärkt wird dies zusätzlich durch die in den meisten Unternehmen leider immer noch vorherrschende negative Fehlerkultur. Fehler passieren nicht. Und wenn Sie doch passieren ist es peinlich und man wird, oftmals auch öffentlich, für den Fehler gerügt. Ich habe beispielsweise auch persönlich bereits mitbekommen, wie sich Personen öffentlich im firmeneigenen Intranet für einen nicht mal allzu schwerwiegenden Fehler in aller Form entschuldigen mussten. Eine Demütigung sondergleichen, die eine positive Fehlerkultur und Innovationskultur sicherlich nicht fördert. Ganz im Gegenteil: Diese negative Fehler- und Angstkultur bremst Innovation und fördert defensive Entscheidungen, d.h. Entscheidungen die wider besseren Wissens (bewusst) getroffen werden und für das Unternehmen sogar negative Folgen haben können, den Entscheider aber absichern. Eine Absicherungskultur mit Dokumentation bis ins kleinste Detail ist die Folge – und eher weniger Geschäftsmodellentwicklung die eine positive Fehlerkultur und Risikobereitschaft benötigt. Safe your ass lautet die Devise! Risikoreiche Entscheidungen, wie zum Beispiel Geschäftsmodellentwicklung, werden auch aus diesen Gründen oftmals defensiv behandelt und auf die lange Bank geschoben.

Wege aus der psychologischen Falle

Die Psychologie des Risikos und der Entscheidung spielen sicherlich eine große Rolle und kann zumindest in Ansätzen erklären, warum sich der deutsche Mittelstand so schwer mit der Geschäftsmodellentwicklung tut. Sicherlich gibt es auch noch weitere und andere Erklärungsmöglichkeiten, die je nach Einzelfall stärker oder schwächer zu bewerten sind. Gerade in Zeiten der Digitalisierung und der von vielen Experten als notwendig erachteten Geschäftsmodellentwicklung ist es wichtig, dass Ideen verbessert oder auch schnell wieder fallen gelassen werden. Trial and error und fail early ist die neue Devise. Ausprobieren und Scheitern werden jedoch – gerade in deutschen Unternehmen mit Fehlervermeidungskultur – bisher nicht incentiviert. Hier können Unternehmen ansetzen, um eine Innovationskultur im Unternehmen zu implementieren.

War das hilfreich?

Entscheidungsfindung gehört in unseren Alltag, sowohl privat, als auch beruflich. Die Erkenntnis warum wir uns damit so schwer tun kann helfen zukünftige Situationen besser zu verstehen und konstruktiv mit ihnen umzugehen.
Digitalisierung versetzt dieser Herausforderung ganz neue Implikationen, finden Sie nicht?
Ich würde mich freuen, hierzu Ihre Erfahrungen zu hören. Erkennen Sie sich oder Ihre Unternehmen wieder?

 

 

1 Kommentar

  1. Tassilyn sagt:

    Michael: Yes, my instincts are similar. The Passivhaus standard seems to me to be aimed at the wrong problem spiecfication – what I care about is getting to net-zero carbon emissions and there seem to be a lot more and cheaper ways of getting there than Passivhaus.

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