13.03.2019

Leadership 4.0 – Warum wir neue Formen der Führung brauchen

Warum wir heute viel über neue Formen von Führung sprechen und diese Führung 4.0 brauchen, auch wenn die Community der Praktiker immer noch überschaubar ist. Eine externe Perspektive von zwei anerkannten Experten aus dem Gebiet der Führung untermauert die Wichtigkeit dieses Themas.

Vorwort von Dr. Carsten Hentrich

Viele reden heute über neue Formen von Führung und warum wir diese Führung 4.0 brauchen, auch wenn die Community der Praktiker immer noch überschaubar ist. Auch In diesem Blog haben wir schon einiges dazu veröffentlicht. Wir scheinen immer noch stecken geblieben in tradierten Paradigmen, weil anscheinend der Druck zur Veränderung immer noch nicht groß genug ist. Auch beobachten wir wiederum, dass die noch wenigen mutigen Pioniere oft unter Druck eher wieder zurückfallen in die alten Muster. Umso mehr habe ich mich gefreut, den folgenden Text von Paolo und Vlatka in unserem deutschsprachigen Blog zu veröffentlichen dürfen. Eine externe Perspektive von zwei anerkannten Experten aus dem Gebiet der Führung untermauert die Wichtigkeit dieses Themas. Vlatka ist international ausgezeichnete Vordenkerin und Aktivistin für die Humanisierung des Managements und Autorin mehrerer Bücher auf dem Gebiet. Paolo Gallo ist Chief Human Resources Officer des World Economic Forum und war u.a. Chief Learning Officer der World Bank in Washington DC.

Brauchen wir eine neue Art von Führung für die vierte industrielle Revolution?

Ja! Wir haben es schon einmal gehört: Die vierte industrielle Revolution wird bleiben und bewegt sich schneller als wir dachten. Die eigentliche Frage ist, ob sich Leadership, also Führung auch an ein neues Geschäftsmodell anpasst.

Beginnen wir mit den schlechten Nachrichten:

  • Die jüngste in den USA festgestellte Lohnquote zwischen CEO und Arbeitnehmern betrug 321:1! Trotz der verheerenden Rezession von 2008 nimmt die öffentliche Debatte über Ungleichheit bei Gehaltsabrechnungen der CEOs zu. Als würde das nicht schon ausreichen, auch ohne klaren Zusammenhang mit der Leistung und Nachhaltigkeit des Unternehmens.
  • Wie es in Jeffrey Pfeffers letzten Buch „Dying for a paycheck“ gezeigt wurde, nehmen die Todesfälle aufgrund von Stress, toxischen Arbeitsplätzen und furchtbaren Managementpraktiken zu. Allein in China sind pro Jahr mehr als 1 Million Menschen dadurch gestorben.
  • Organisationen, Institutionen und Gesellschaften befinden sich in einer großen Krise. Die Leistung nimmt weiter ab, unabhängig davon, ob sie durch den Return on Assets oder am investierten Kapital gemessen wird. Der Return on Assets der US-amerikanischen Unternehmen ist seit 1965 trotz steigender Arbeitsproduktivität zunehmend um 75 Prozent gefallen.
  • Die durchschnittliche Lebenserwartung von Fortune 500 Unternehmen ist in den letzten 50 Jahren von 75 auf 15 Jahre gesunken. Darüber hinaus zeigen die Daten, dass nur 25 Prozent der Belegschaft leidenschaftlich bei der Arbeit ist – trotz der Fülle an Techniken und Ressourcen, die für Lernen und Personalentwicklung aufgebracht werden, und darüber hinaus zeigen auch Daten zum Engagement, dass 80 Prozent der Beschäftigten nicht vollständig in die Arbeit mit einbezogen werden.

Wie man am Beispiel dieser Daten sehen können, haben wir ein Problem: Hier stimmt etwas nicht und das alte Führungsleitbild funktioniert nicht mehr und es wird tatsächlich zunehmend schlimmer. Der große Umschwung in Management- und Führungsansätzen ist daher nicht nur schön, sondern auch eine wirklich notwendige und längst überfällige Änderung.

 

Wir wissen, dass heutzutage jede Organisation mit erhöhter Volatilität und Komplexität, dem Tempo des Wandels, der technologischen Revolution und der demografischen Veränderung der Belegschaft zu kämpfen hat. In den nächsten 10 Jahren werden beispielsweise Millennials die Mehrheit der Belegschaft bilden, und sie lehnen es ab, Mikro-Management zu betreiben. Es gibt keinen Sektor, keine Branche und kein Land, das sich dieser Veränderung entziehen kann.

Was müssen Führungskräfte / Mitarbeiter und Organisationen tun, um in der vierten industriellen Revolution zu überleben und zu gedeihen?

Eine Organisationskultur spiegelt die „Kultur“ der Führungskräfte, die Ethik (oder deren Mangel) und das Bewusstsein wider. Die Auswirkungen können als „Ripple-Effekt“ in Teams und im gesamten Unternehmen beobachtet werden, wobei sich die Auswirkungen auf die Kommunikation, das Engagement der Mitarbeiter, die Innovationsfähigkeit und andere Aspekte der Leistung mehrfach und immer schneller bemerkbar machen. Die geschäftsführende Effektivität ist keine eigenständige Maßnahme, sondern der Ausgangspunkt einer gut funktionierenden Organisation. Trotzdem gibt es eine unlogische Dynamik. Auch wenn der Zusammenhang zwischen oberen Personalmanagement und besserer Leistung klarer wird, gibt es kaum Fortschritte. In Großbritannien zum Beispiel ergab ein Bericht des Chartered Management Institute aus dem Jahr 2012, dass rund 80% der Führungskräfte in leistungsstarken Organisationen angeben, dass ihr eigener Produktlinienmanager effektiv oder hoch effektiv ist, verglichen mit 39% bei Arbeitsplätzen mit schlechter Leistung. Der Großteil derer, die ihre Manager als ineffektiv eingestuften, lag bei über 40%!

Würden wir eine solche Ausfallrate in einem anderen Beruf tolerieren?

Vor kurzem berichtete das Chartered Institute of Personnel & Development, dass sich die Qualität des Managements im letzten Jahrzehnt nicht verbessert hat. Dies ist auf so vielen Ebenen etwas bedrückend. Ansätze zur Maximierung der Produktivität, Innovation und Autonomie der Mitarbeiter waren „immer noch nicht die Norm“.

Daher ist ein vollständiger Management-Wechsel erforderlich, damit Organisationen in der vierten industriellen Revolution überleben und gedeihen können.

Die bedeutendsten Verbesserungen beginnen mit den einzelnen Führungskräften, enden jedoch nicht damit: ihren Überzeugungen, ihrem Verhalten, ihrem Umgang mit Menschen und ihrem Verständnis für Strategie. Ein wesentlicher Teil der veränderten Denkweise besteht darin, die Organisation als eine dynamische Entität wahrzunehmen, nicht als eine träge Gruppe von Assets.

Sie brauchen auch eine gute Intelligenz. Führungskräfte müssen ihre eigenen Schwächen und Stärken verstehen und über Informationen zur Funktionsweise aller Geschäftsbereiche verfügen. In dieser Hinsicht könnte Coaching ein sehr effektiver Weg sein, um die Selbstwahrnehmung zu verbessern und Schwachstellen von Managern zu reduzieren. Der Managementwechsel, der zur Anpassung an die vierte industrielle Revolution erforderlich ist, ist in zwei Kategorien unterteilt: Individuell und organisatorisch.

Für die Individualebene müssen leitende Angestellte und das Management ihre Auswirkungen auf ihre Teams vollständig verstehen und kennenlernen. Die Forschung untermauert das Konzept von Engagement- und Leistungsebenen, von Ebene 1, die apathisch ist, bis zu Stufe 5, leidenschaftlich und unbegrenzt (Abbildung 1). Dieses sog. „Emergent Leadership-Modell“ stützt sich auf soziale Neurowissenschaften und die Komplexitätstheorie sowie auf empirische Untersuchungen zum Engagement der Mitarbeiter und zum Organisationsverhalten.

Jede Ebene zeichnet sich durch unterschiedliche Denkweisen und Verhaltensweisen aus. Mit Coaching und moderierten Diskussionen können sich die Menschen verbessern. Eine bedeutende Änderung tritt von Stufe 3 zu Stufe 4 auf; Dies ist der Schlüsselmoment beim Wechsel des Managements: der Punkt, an dem hohe Performance beginnt. Ebene 4 ist die Ebene, in der Leadership 4.0 entsteht. Dies ist eine Führungsnotwendigkeit, um in der vierten industriellen Revolution zu überleben und zu gedeihen.

Abbildung 1: Fünf Ebenen des Emergent Leadership Models

Typische Sätze:

  • Ebene 1 – leblos / apathisch: „Ich bin demoralisiert / Ich kann nichts tun, um diese Situation zu ändern.“
  • Ebene 2 – zögernd / stagnierend: „Ich bin frustriert / es gibt keinen Grund, sich zu sehr anzustrengen.“
  • Ebene 3 – kontrolliert / geordnet: „Ich muss die Kontrolle haben / ich zögere, Informationen auszutauschen.“
  • Ebene 4 – Enthusiastisch / kollaborativ: „Wir können als Team großartige Dinge erreichen / ich respektiere mich und andere.“
  • Ebene 5 – unbegrenzt / unbegrenzt: „Ich inspiriere andere, ihr unbegrenztes Potenzial auszuschöpfen / ich lebe ein erfülltes Leben.“

Wie können Führungskräfte und Organisationen ein höheres Leistungs- und Erfolgsniveau erreichen, während sie sich den Herausforderungen der vierten Industriellen Revolution stellen?

Das Konzept solcher Entwicklungsebenen gilt auch für Organisationen. Da eine Organisation mehrdimensional ist, wird im 6-Boxen-Führungsmodell erläutert, wie alle wichtigen Dimensionen erfasst werden. Drei der sechs Dimensionen beziehen sich auf Menschen – Kultur, Beziehungen, Individuen; und drei auf Geschäftsprozessen – Strategie, Systeme und Ressourcen (siehe Abbildung 2).

Abbildung 2: Das 6-Boxen-Führungsmodell

Um diese zu verknüpfen, müssen wir die Zusammenhänge zwischen persönlicher und organisatorischer Entwicklung verstehen. Wenn die Mitarbeiter und ihre Teams leistungsfähiger werden, schlägt das Wellen in der gesamten Organisation und verwandelt unterdurchschnittliche Teams und Einheiten in engagierte und effiziente Gruppen.

Bei einem Versicherungsunternehmen in einem Stadtteil Londons zum Beispiel zeigte die Analyse des 6-Boxen-Führungsmodells eine starke Kultur und Arbeitsmoral, aber auch eine Tendenz in Richtung Kurzsichtigkeit und das Risiko von Burn-outs bei Mitarbeitern. Durch die Implementierung des Programms wurden die Schulungsprogramme verbessert, Engagement und Leistung gesteigert.

Eine US-amerikanische Unternehmensberatung hat ihre Leistung mithilfe des Managementwandels verändert, die Belegschaft verdoppelt und den Umsatz innerhalb von 18 Monaten verfünffacht.

In einem FTSE100-Unternehmen hat der Einsatz des 6-Boxen-Führungsmodells Möglichkeiten zur Verbesserung von Engagement und Innovation aufgezeigt. Zwei Jahre später stieg der Umsatz um 33% und der Nettogewinn um 213%.

Ein britischer National Health Service Trust nutzte den Ansatz, um den „Command and Control“ Führungsstil zu reduzieren hin zu einem eher partizipativeren Führungsstil. Dies führte zu einer wesentlich stärker auf den Menschen ausgerichteten Kultur, und der Direktor berichtete von einem besseren organisatorischen Klima und einer besseren Behandlung der Patienten.

Organisationen können sich von leistungsschwachen zu leistungsstarken Organisationen wandeln, jedoch nur, wenn sie die aktuelle Vorstellung ablehnen, dass das Engagement der Mitarbeiter ein Nebeneffekt oder „soft stuff“ ist. Die Forschung zeigt nun, dass eine umfassende Herangehensweise an die Entwicklung von Führungskräften, ihren Teams und der gesamten Organisation immense, positive Auswirkungen haben kann.

Abschließend wirkt sich die vierte industrielle Revolution auf die Führung aus: Das alte Konzept, Zuckerbrot und Peitsche, schädliche Führung und die auf Angst und Kontrolle basierende Organisation funktionieren nicht. Es wird ein neues Konzept benötigt, ein Konzept, bei dem die Führung nicht nur über ein gut funktionierendes Radar verfügt, um zu verstehen, was weltweit geschieht, sondern auch einen moralischen Kompass, der das Schiff in die richtige Richtung steuert, geleitet von ethischen Entscheidungen und Verantwortlichkeiten. Keine Veränderung: eine echte Veränderung zu einer echten humanen Führung, bei der Vertrauen und Respekt sich in Organisationen durchsetzen.

————————————————————————

Quellen:

Pfeffer J. (2018)“Dying for a pay check: How Modern Management Harms Employee Health and Company Performance – and What We Can Do About It”, HarperCollins: New York.

http://ow.ly/7TeUE

http://edgeperspectives.typepad.com/edge_perspectives/2010/11/2010-shift-index-passion-and-performance.html

Hamel G. (2012) What Matters Now: How to Win in a World of Relentless Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation, Jossey-Bass, San Francisco.

The Business Benefits of Management & Leadership Development, Penna-CMI February 2012, Dr Richard McBain et al

Are UK Organisations Getting Better at Managing their People? CIPD 2014, Megatrends series

Hlupic V. (2014) “The Management Shift: How to Harness the Power of People and Transform your Organization for Sustainable Success”, Palgrave Macmillan: Basingstoke

Ditto.

Hlupic V. (2018) “Humane Capital: How to Create a Management Shift to Transform Performance and Profit”, Bloomsbury Publishing: London.

Gallo P. (2018) “The Compass and the Radar: The Art of Building a Rewarding Career While Remaining True to Yourself, Bloomsbury Publishing: London.

Ihr Kommentar