03.04.2018

Führung im Zeitalter der digitalen Transformation

Diejenigen Mitarbeiter, die in den letzten Jahren in leitender Funktion mit der digitalen Transformation ihres Unternehmens betraut wurden, stehen gemeinsam vor derselben Herausforderung: Sie betreten Neuland!

Nur Neuland in Sicht

Diejenigen Mitarbeiter, die in den letzten Jahren in leitender Funktion mit der digitalen Transformation ihres Unternehmens betraut wurden, stehen gemeinsam vor derselben Herausforderung: Sie betreten Neuland in fast allen Richtungen in die sie schreiten. Sei es die Entwicklung disruptiver Geschäftsmodelle, die Etablierung kunden-zentrierter Innovationsmethoden oder die Implementierung von künstlicher Intelligenz in bestehenden Prozessabläufen – man könnte die Liste unendlich fortsetzen. Dieses Neuland zu betreten bedeutet ganz konkret: Mit wenig Orientierung loszulegen, Risiko einzugehen und Unsicherheit zuzulassen. Bewältigen lässt sich diese Aufgabe niemals alleine, sondern nur in interdisziplinären Teams aus diversen Talenten, die vielmehr als früher auch über Kreative und Querdenker verfügen müssen. Diese Talente müssen gewillt und fähig sind, mutig neue Wege zu beschreiten und ihre Umgebung selbst neu zu formen statt auf Veränderungen zu reagieren. Gleichzeitig gehört es auch zur ihrer Aufgabe, Unruhe in der bestehenden Organisation zu stiften, denn „man muss noch Chaos in sich haben, um einen tanzenden Stern gebären zu können“ (Friedrich Nietzsche).

 

Führung ohne Orientierung

Wenn sie als mit der digitalen Transformation betraute Führungskraft zu den Glücklichen gehören, die durch frühes und gezieltes Recruiting in der Lage waren, die oben erwähnten, digitalen Talente anzuwerben und in ihr Team zu integrieren, stehen sie vor der nächsten Herausforderung: Ihre über die Jahre angeeigneten Führungsmethoden und Prinzipien grundsätzlich zu überdenken. Was damals funktioniert hat, nämlich Ziele zu setzen, zu organisieren, zu kommunizieren, zu kontrollieren und zu entscheiden, genau diese Methoden stoßen in Phasen der digitalen Transformation an ihre Grenzen und drohen bei vielen digitalen Talenten zu versagen. Durch die Präzision der deutschen Sprache erkennt man bereits am Wort selbst, wo sich das grundlegende Problem versteckt. Der Begriff „Führung“ an sich impliziert, dass man als Führungskraft sein Team bzw. seine individuellen Mitarbeiter in eine definierte Richtung „führt“, also das Ziel und im besten Falle auch den groben Weg dorthin vorgibt. Genau hier wird das Problem ersichtlich, denn wenn man als Führungskraft selbst Neuland betritt, kennt man selbst weder das genaue Ziel, geschweige denn den konkreten Weg dorthin.

 

Der Kapitän gibt das Steuer ab

Die Lösung dieses Problems liegt in einer Neu-Interpretation der Führungsrolle. Besonders im Zeitalter des digitalen Wandels brauchen wir eine Form der Führung die es zulässt, kreative Teams zu „führen“, ohne selbst zu wissen, wohin der Weg geht. Prof. Linda Hill von der Harvard Business School hat über viele Jahre hoch-kreative Teams begleitet und analysiert, wie deren Führungskräfte es schaffen, in einem Umfeld in dem das Ziel und der Weg von Anfang an nie bekannt waren, erfolgreich zu führen. Als plakatives Beispiel beschreibt sie hierfür die Firma Pixar Animation Studios, die es mit ihren emotionalen Meisterwerken seit ihrer Gründung durch Steve Jobs geschafft hat, 17 Oscars, 8 Golden Globes und 11 Grammy Awards u.a. mit Filmen wie „Toy Story“, „Findet Nemo“ und „Ratatouille“ zu gewinnen. Sie beschreibt, dass keines dieser Meisterwerke nach einem fixen Plan mit klaren Anforderungen, Zielen und Vorgaben entstanden ist. Im Gegenteil: Bei ihren Beobachtungen stellte sie fest, dass alle Pixar-Filme als agile Projekte interdisziplinärer und hoch kreativer Teams entstanden sind. Das heißt für jede Szene die in den Filmen produziert wurde: man probiert aus, verwirft, beginnt von neu, fügt hinzu und passt fortlaufend an, bis schließlich ein Ergebnis erzielt wird, das niemand hätte vorhersagen können. Im Kern beschreibt ein Großteil dieses Vorgehens ebenso die erfolgreiche Vorgehensweisen bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle: Man gründet interdisziplinäre Teams mit Designern, Entwicklern, Marketing-Experten, UX/UI-Spezialisten uva. Profilen und lässt sie in iterativen Sprints agil experimentieren und Probleme lösen, bis schlussendlich ein Ergebnis erzielt ist, dass den Kunden einen monetarisierbaren Mehrwert bietet.

Untersucht man die Führungsmethoden bzw. das Umfeld, das bei kreativen Teams wie denen von Pixar geschaffen wird, so entdeckt man laut Professor Hill im Kontrast zu klassischen Führungselementen drei grundlegende Prinzipien, die im Kern bedeuten, dass der Manager als vormaliger Hauptakteur die Bühne verlässt und stattdessen als Regisseur oder Social Architect das Team an sich in den Fokus stellt. Mithilfe dieser grundlegende Prinzipien konzentriert sich der Manager darauf, das richtige, soziale und funktionale Umfeld für den Erfolg des Teams zu schaffen:

(1) Kreative Reibung

Das Arbeitsumfeld wird zum Marktplatz von Ideen umfunktioniert, auf dem Ideen und Lösungsvorschläge jeglicher Art, unabhängig von der hierarchische Stellung des Ideengebers, durch kreativen Diskurs bewertet und schließlich integriert oder verworfen werden. Entscheidend für den Erfolg dieser Methode ist zum einen die Anzahl und Diversität der Ideen und zum anderen die konstruktive Art des Streitens, bei der die Findung der besten Lösung anstatt der Durchsetzung der eigenen Ideen im Vordergrund steht. Spätestens hierbei wird ersichtlich, wie wichtig auch das richtige Recruiting für das Funktionieren eines solchen Umfeldes ist. Im Zweifel heißt dies als Manager, einen fachlich weniger geeigneten Kandidaten mit dafür stärkeren, sozialen Fähigkeiten einem qualifizierten Bewerber vorzuziehen, um die notwendige Team-Dynamik aufrecht zu erhalten. Obwohl eine offene Diskussion und kreative Reibung zu der Vermeidung von Fehlern beiträgt, bedeutet es nicht, dass sie nicht auch passieren. An dieser Stelle ist der Umgang mit falschen Entscheidungen maßgeblich. Die Führungskraft muss eine offene und positive Fehlerkultur etablieren in der Scheitern nicht verurteilt, sondern als Ausgangspunkt von Kreativität und neuen Chancen der Verbesserung gesehen wird.

(2) Kreative Agilität

Die methodischen Fähigkeiten der kreativen Teams werden so geschult, dass sie in der Lage sind, entstehenden Ideen agil zu testen und zu verfeinern. Als Beispiel hierfür steht die Fähigkeit, Ideen schnell in einfache Prototypen zu verwandeln und mit Hilfe von kostengünstigen Experimenten am besten direkt am Markt bzw. am Kunden zu testen. Der Fokus hierbei liegt auf der Generierung von maximal vielen Lernerfahrungen. Aus diesen können wiederum neue Ideen und Lösungsvorschläge entstehen, die das ursprüngliche Problem oftmals besser lösen und zusätzliche, relevante Probleme identifizieren. Unter dem Begriff Design Thinking werden viele der Ansätze und Methoden zusammengefasst, die dem oben genanntem Vorgehen entsprechen und eine Kombination von wissenschaftlicher Methodik und kreativem Prozess darstellen.

(3) Kreative Konfliktlösung

Konflikte wie konkurrierende Lösungsansätze werden seitens der Führungskraft mit geduldiger und inklusiver Art gelöst. Das bedeutet beispielsweise, dass der Manager sich trotz eines Favoriten für die parallele Verfolgung von zwei Lösungsansätzen durch zwei Gruppen entscheidet, um die Teams durch einen Lern- und Entdeckungsprozess selbst zur Verwerfung ihrer Idee bzw. der Entdeckung neuer Ideen zu führen. Durch dieses Vorgehen kann die intrinsische Leidenschaft und Motivation der Mitarbeiter neu geweckt werden, die in zukünftigen Situationen einen größeren Mehrwert für das Team erzeugt, als der Verbrauch von Ressourcen für die eine parallele Projektverfolgung gekostet hat.

Abschließend lässt sich zusammenfassen, dass sich Manager in Phasen der digitalen Transformations an den Führungsprinzipien kreativer Teams in anderen Organisationen, wie beispielsweise bei Pixar, orientieren können. Sicherlich lässt sich dabei nicht alles 1:1 übertragen. Aber letztlich unterscheidet sich der kreative Prozess bei der Entstehung eines Filmes wie Toy-Story nicht wesentlich von dem der für die Generierung einer überzeugenden digitalen Value Proposition notwendig ist.

Mehr zum Thema Management kreativer Teams: “Collective Genius” by Linda A. Hill, Greg Brandeau, Emily Truelove, Kent Lineback

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